Топ-менеджмент Казанского ДСК о том, как обучение линейных менеджеров позволило повысить устойчивость производственных процессов
«Теперь можем заформовать 16-этажный трехподъездный дом в течение трех месяцев, а раньше на это уходило пять», — говорит директор Казанского ДСК Андрей Некрасов. В интервью нашему изданию он и HR-директор ООО «АК БАРС Девелопмент» Елена Данилова рассказали о том, как обучили всю команду на верхнем уровне управления и зачем запустили «Школу мастера» совместно с международным институтом техники, технологий и управления для линейного персонала.
«В КАЗАНИ ПРОСТО НЕТ АНАЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ»
— Елена Юрьевна, Андрей Борисович, с того момента, как АК БАРС Девелопмент возглавил Казанский ДСК, стартовала стратегия по развитию собственных компетенций, как профессиональных, так и организационных. Что уже удалось реализовать?
Елена Юрьевна: — В прошлом году мы полностью сформировали и обучили всю команду на верхнем уровне управления, благодаря чему смогли добиться стабильно качественной работы завода на полной производственной мощности. Приняли участие в национальном проекте «Производительность труда» при адресной поддержке ФЦК (Федеральный центр компетенций), что позволило повысить производительность завода на 30 процентов.
— В этом году фокус вашего внимания — линейный менеджмент КДСК. Получилось ли реализовать такое масштабное обучение, не прерывая рабочий процесс?
Андрей Борисович: — Безусловно, все теоретическое обучение прошло без отрыва от работы, более того, все практические наработки легли в основу рабочих процессов мастеров уже во время обучения. В этом году все наше внимание посвящено звену управления — мастерам. Мы подготовили обширную программу обучения на 2020 год. Самым большим ее блоком является «Школа мастера», реализованная совместно с международным институтом техники, технологий и управления (МИТТУ). Программа включала в себя 9 блоков обучения и заняла 2,5 месяца, на протяжении которых все мастера КДСК изучали лучшие практики управления, связанные с безопасностью, качеством, исполнением заказа и корпоративной культурой — так называемые «Soft Skills». Также программа включает и развитие профессиональных компетенций, реализация которых была организована внутренними силами технологов, инженеров и корпоративных тренеров благодаря их высокому профессионализму.
— Обучение — это время и деньги. Почему бы просто не найти готового специалиста на рынке?
Е.Ю.: — Последние два года на Казанском ДСК формировалась новая команда специалистов, часть из которых — это люди с разных предприятий, с разным профессиональным и управленческим опытом. Сотрудники пришли к нам из самых разных сфер, так как на рынке Татарстана просто нет аналогичных крупных предприятий.
Именно поэтому возникла такая важная цель, как создание единых компетенций у всей команды мастеров. «Школа мастера» все-таки больше про развитие управленческих навыков. Далеко не все предприятия, даже скорее единицы, дают своему звену управления программы обучения по управлению в рамках своего участка.
— Вы так ответственно подходите к обучению сотрудников, а на каком уровне находится их заработная плата?
Е.Ю.: — Предприятие работает ритмично, без привязки к сезону, времени года, поэтому при выполнении производственного плана работник получает достойную заработную плату.
Обучение сотрудников — это как раз-таки возможность для них повысить доход. Так, если по итогам обучения и внедрения своих наработок участок мастера увеличивает производственную мощность, соответственно, и вознаграждение труда тоже будет расти прямо пропорционально занимаемой должности.
«ИЗМЕНИЛСЯ ВЕСЬ РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС»
— Вы потратили на обучение 2,5 месяца. Когда ждать результатов?
А.Б.: — Результаты уже есть. В ходе всего обучения мастера сами создавали новые процессы управления и перестраивали уже имеющиеся. Главная задача мастера — грамотное управление рабочими, а это постановка задач, мотивация, контроль, обучение, обеспечение безопасности и предоставление рабочего места. В подчинении мастеров на некоторых участках по 30 человек, а самая распространенная ошибка всех мастеров — трудиться как самый опытный рабочий, а не управлять другими. Данную ошибку мы и исправили.
Но самый главный результат заключается в другом — изменился весь рабочий процесс: управление людьми, оборудованием, безопасностью и качеством. У наших мастеров появились чек-листы, бланки наблюдения, которые составляются не по окончании смены, а прямо во время деятельности. Теперь сотрудники умеют анализировать рабочий процесс, понимая в режиме реального времени, успевают ли они выполнить план.
Е.Ю.: — Да, действительно, главная задача такой школы — постановка регулярного операционного менеджмента. И хочется подчеркнуть, что самая большая ценность прошедшего обучения — это именно практические знания: участники обучения создали все процессы сами с помощью тренеров, то есть сами сшили себе пиджак, который удобно будет носить именно им.
— Какая выгода для завода от обучения персонала?
А.Б.: — Когда 30–40 человек первого звена управления для рабочих являются носителями единых подходов к операционному менеджменту, это дает устойчивость производственного процесса с заданным объемом и качеством. Итог всего — автоматизированная, стабильно работающая система.
— Будет ли процесс обучения постоянным?
Е.Ю.: — Обучение для КДСК теперь — постоянный процесс, который позволит поддерживать качество компетенций. Как врачи непрерывно совершенствуют свои знания и навыки, так и мы будем все время обучаться, чтобы работать максимально эффективно. И что не менее важно, благодаря полученным знаниям у нас появляется некая интеллектуальная база, которой мы сможем пользоваться в дальнейшем. Так любой из сотрудников завода, прошедший обучение, может стать ментором для вновь принятого, который придет работать к нам на КДСК, а благодаря отлаженной системе новый работник очень быстро станет частью команды, где у всех одинаковые инструменты коммуникаций, отчетная документация и культура.
— А обучение как-то повлияло на внутреннюю культуру?
Е.Ю.: — Конечно. Объясню, в чем проявляется в данном случае внутренняя культура. Теперь по завершении обучения каждый мастер осознает, за что отвечает. Самая главная ценность на заводе — это люди, их здоровье. Сейчас мастер знает, как системно отвечать за безопасность труда. Следующий шаг — сохранность и забота об оборудовании, которое обеспечивает результат на участке, теперь после завершения смены оно передается бережно. И, наконец, мастер узнал, что может влиять на большее, чем на работу на своем участке, поднимая важные организационные вопросы и предлагая решения на совещаниях верхнего уровня.
— Есть ли уже сейчас дальнейшие планы по обучению сотрудников?
А.Б.: — В этом году пандемия подкорректировала все планы. Но в нашем случае в связи с тем, что предприятие имеет региональное значение, на уровне правительства принято решение не останавливать производство ни на минуту. Потому в период пандемии работали в прежнем объеме, а коллектив был полностью сохранен.
В этом году все обучение прошло за собственные средства — из-за пандемии мы не смогли использовать федеральные субсидии на обучение в рамках повышения производительности труда, из-за чего пришлось сократить первичную программу развития на 2020-й.
Но в следующем году рассчитываем, что такая возможность будет. Планируем начать обучение персонала в рамках проекта производительности труда и обязательно реализуем «Школу мастера», но уже для всей инженерной службы.
Источник:
Деловая электронная газета «БИЗНЕС Online»
